王梓木：我的企业文化实践

做企业，就得关注企业文化。我担任董事长，主要有三项职责：一是制定公司发展战略，二是选配经营班子，三是打造公司文化。在我心目中，三项任务是并重的，不存在孰先孰后、孰重孰轻。经营企业，首先就是经营人、凝聚人。无论是员工、团队，还是经营班子和客户，你都必须凝聚他们的心。用什么来凝聚？用一个共同的理念。

企业文化是个大概念，它包含很多层次，有物质层、制度层、精神层、行为层等等。用好的产品和服务、好的薪酬和福利凝聚人，这是发挥企业文化物质层的作用；组织领导体制和各种规章制度属于企业文化的制度层；企业文化的精神层则包括目标愿景、价值取向、经营理念、发展战略、使命任务等；再细分还有行为层，如员工的行为规范、企业的文化活动之类。

凡此种种，都属于企业文化的范畴，其核心功能就是用企业的价值观和经营理念统一员工思想，同时，采用多样化的激励手段增强企业的凝聚力、执行力和市场竞争力。企业文化就是一种活性剂，能够渗透到企业决策、经营和管理的所有环节。身在企业，你无时无刻不感受到它的存在，感受到它的力量和价值。

企业文化的使命

企业文化的定义很多，美国学者约翰·科特认为，企业文化“是企业高层管理者共同拥有的价值观念和经营实践”。从实践的角度看，我有同感，实际上，企业文化就是企业管理层倡导的价值观、经营理念和经营方式的集合。

说到底，企业文化是怎样做企业和做一个什么样的企业的问题，也是你以什么样的价值观、什么样的行为方式打造企业的风向标。其中，价值观是核心，它决定了企业的经营理念、发展方向和发展战略，也决定了企业文化的基调。经营理念是关于创造和分配利益的价值主张，反映企业家对企业经营的基本看法，并希望员工的认同。只有认同公司的理念，企业的各层级才有战略执行力。

作为公司董事长，我的愿景是把公司建设成一个具有持续创新能力和持续盈利能力的金融机构，能够承担起对股东、员工和社会的责任，但如何把这种理念贯彻到经营当中是一个难题。员工也好，股东也好，职业经理人也好，每个人价值取向都不同。员工、股东更注重薪酬和回报，经理人更注重企业的规模。要处理好各方面的利益关系，整合不同的价值取向，形成合力，就必须加以引导。那么如何引导？面对面地、一个个地做思想工作是不现实的，必须要通过文化的作用。这也是企业文化的使命。

文化的使命简而言之，一是引导，二是推动，三是传播。企业文化首先具有引导作用，即用公司的理念和战略统一员工的思想，形成统一意志和统一行动。文化是有力量的，能够对企业的发展产生强大的推动作用，即我们常讲的精神对物质具有反作用。精神力量是无形的，而唯其无形，它的力量才能强大和持久。企业文化又是有载体的，它要通过企业的制度、流程来体现。如企业的口号、标志、广告、产品包装，甚至职场建筑，还有各类会议、宣传娱乐及公益活动等都是企业文化的载体，它们承载并传播着公司的理念和价值观。这种文化的传播，对内可以起到增强凝聚力的作用，对外可以让消费者和社会大众理解企业的产品、服务和内在价值，从而提升企业的品牌和公众形象。在这个意义上说，企业文化的使命与企业的发展密切相关，运用得好，会成为企业发展的强大动力。

企业文化的三阶段

我们公司的企业文化也是在发展过程中逐渐形成的，并且经历了制度文化、责任文化、绩效文化三个阶段。

制度文化主要解决企业初创时期的游戏规则。华泰虽是股份制企业，但初创时期仍带有传统国企的色彩，经营理念和管理方式都属于粗放型，在文化上则表现出“吃大锅饭”的特征。

我不是保险业的行家里手，在企业初创时就请来国企中有经验的人做总经理。我不强调个人权威，因为包括我在内，公司没有这方面的真正权威，我的任务是打造一个好的企业制度。当时的指导思想是，充分发挥现代企业制度的优势，把公司做成一家规范、高效的保险服务企业。因此，我强调制度立司，强调“用制度管人、选择人、培养人和淘汰人”，由此形成了公司的制度文化。从实践中来看，公司建立之初，员工来自五湖四海，行为方式各异，用制度规范员工的行为也是必要的。在粗放式经营的年代，只能是向管理要效益，建章立制，使企业有章可循，这样才能使企业不出现大的偏差。

虽然制度本身需要不断地健全，但执行制度也尤为重要，一个好的公司必须有好的执行力。2000年，公司的经营理念发生了深刻变化，确立了质量效益型发展战略，面临着统一思想的问题，这是制度层面解决不了的。在这种情况下，我们先是召开了香山会议，用效益为先的理念统一领导层的思想，并在全司范围内展开大讨论，最终达成了走质量效益型发展道路的共识。2002年，公司实施战略转型，确立了专业化经营的新策略，在调整业务结构和发展速度的同时，建立了明确的个人负责制，明确汇报关系和责任关系，保证每项工作、每个环节都责任到人。

随着对责任的强调和制度落实到人，公司进入了责任文化阶段。由于经营管理目标更加清晰，责任也更易明确，特别是业务管理逐步趋向于量化和精细化，公司的经营质量和管理水平明显上了一个台阶。转型后，公司扭转了保险业务连年亏损的局面，连续6年实现了承保利润，这在全行业是绝无仅有的。

公司的绩效文化始于2007年。从这一年起，公司全面推行绩效考核，把公司的战略目标和预算指标层层分解到每个机构和部门，再到每个岗位和员工，包括我本人在内的所有人，都担负着各类指标及相关权重。高管的指标是报经董事会批准的，数据实实在在，绩效也与薪酬挂钩。从上到下每个人都感到责任在肩，也能看到应得的回报。

制度文化、责任文化和绩效文化，三者是共存共融的，相互间并不排斥。制度文化是培养职业化员工的基础，责任文化是提高执行力的条件，绩效文化则是落实公司发展战略的保障。绩效文化把员工的成长与企业目标的达成紧密联系在一起，使全体员工能够更加公平、透明地分享公司的发展成果。

向品牌文化迈进

企业在发展初期靠产品和价格竞争，然后是靠管理和服务竞争，最后是品牌与文化的竞争，因此，品牌的竞争也是商业竞争的最高境界。品牌与文化有着天然的联系，品牌实际上是企业文化的积淀，而文化对于经营的支持，最终也体现在品牌上。正如现在许多消费者不仅看重产品的使用价值，更注重其品牌价值，文化底蕴厚重的品牌甚至成为了一种消费信仰。可见，品牌的竞争就是企业文化的竞争。

天有不测风云，市场从来都伴随着风险。当前，全球金融风暴对我国经济已经产生影响，许多行业、企业都面临着过冬的考验。对一个好的企业来说，它的优秀，在春天和夏天里是不容易看出来的，但在冬天里一定能够看出来。

从根本上来说，品牌源于品质，没有品质的产品或服务不会有好的品牌。企业的“品牌文化”不仅需要企业内部的领导层和员工的认可，更需要社会的承认，品牌文化的着力点必须在“客户”身上。

在传统行业，品牌文化要靠品质、规模、历史等诸方面要素的长期积累，这个积累的过程可能是几十年甚至上百年。在这么长的时间内，有的企业会消失，也有的企业会壮大，而存续最久的公司，积淀最深的是文化，保留下来的就是品牌。但规模小、历史短的公司是不是就不考虑品牌文化了呢？当然不是。品牌好比陈年的酒，要及早酿制，要想把企业做强做久，就必须尽早积累和构建自己的品牌文化。

(责编：RXX)