今年7月19日，清华大学经济管理学院的应届毕业生们，聆听了一次关于自由、理性和个人权利问题的“思想启蒙”。讲稿后来广为流传，在社会价值生态变幻的当下搅动人心。

　　充当讲者的，是63岁的秦晓。8月23日，他正式卸任招商局集团董事长。

　　在中国，一家重要央企的执掌者，其职位与任期固然由组织部门来确认；而秦晓对于国有体制一直有自己的理解，拒绝“官商”标签，并在同类人中以善思辨著称。也有人觉得他角色错位，即使在一些朋友和老部下中，对他的学术偏好和思辨精神也有不以为意者。

　　招商局由清朝洋务运动领袖李鸿章创办于1872年，史上几经沉浮。1999年由交通部直属企业，改为由中央直接管理的39家国有重要骨干企业之一。2001年，秦晓转任招商局集团的“掌门人”。

　　当他提出的招商局“新的再造工程”目标接近达致之际，以年龄原因退休。膝下一女与夫人长居澳洲，他不愿与外人多谈家事，亦不见卸任后颐养天年的念头。事实上，近年来秦晓治学劲头十足，频有文章引起关注。

　　走出动荡年代

　　秦晓出身于干部家庭，经历了新中国国运数十年的起伏跌宕，不可能对时代大势无动于衷；作为剑桥大学的经济学博士，西方社会精英阶层推动社会发展的传统，抑或更推动了他内心的自觉：“公共知识分子不应沉默，要用自己的良知担当起社会的责任和时代的使命。”

　　40多年前的秦晓，并不会意识到日后会成为一名活跃的现代思想启蒙积极分子。那代人接受的是另外一套思想和职业教育，计划经济体制，阶级斗争逻辑，“接班人”的思想觉悟，一切是顺理成章的事情。

　　秦晓就读于北京四中，一所干部子弟汇集的学校。1966年夏季“文化大革命”来袭，正在读高中的秦晓也成为一名“红卫兵”。但他后来回忆说，自己并不赞同过于激进的阶级斗争方式。他和同学孔丹（现任中信集团董事长）等人组织几十所中学的“红卫兵”，成立了“首都红卫兵纠察队西城分队”，出面保护老干部，试图制止批斗、抄家等过激行为。他和一些同学对暴力革命逐渐产生反感，并最终走到了对立面。

　　高中毕业后不久，秦晓便被“上山下乡”的潮流裹挟着，来到内蒙古锡林郭勒草原的一个牧场，接受贫下中农的再教育。

　　身为“老三届”中一员，对于那段岁月，秦晓后来若有所悟：“很长时间我没有觉醒，只是觉得有些不对劲。”数年知青生涯，他阅读了大量书籍。法国作家罗曼·罗兰的《约翰·克里斯朵夫》对他影响尤深，促使他走上反思的道路。

　　1976年秋天，“文革”因毛泽东的逝世而告终结，从拨乱反正到改革开放，开始成为一种社会上下的共识。此时的秦晓，在历经一系列求学和职业选择后，于1983年步入中南海，担任中共中央政治局委员、书记处书记宋任穷的秘书。1986年，他来到中信集团，而后逐步拾级而上，位至总经理。

　　凡见过秦晓的人，公开或私下，皆感慨“此公敢言”。在香港召开的一次研讨会上，台上发言嘉宾是国资委一位官员。现场曾就一话题展开争辩，台下秦晓直言“你们国资委本身就不伦不类”，闻者肃然。

　　秦晓身形瘦削，面容严厉。不过，与针锋相对的言辞相反，招商局同事对其工作风格的评价，多是“潇洒，进退自如，也不会逼死人，尺度拿捏得当”。

　　他痴迷围棋，平日常与孔丹等友人对弈。一人待在办公室时，也会独自打谱，或者读书。而最为外界称道的，是秦晓50岁那年，任职中信公司总经理期间，开始攻读剑桥大学经济学博士。数年后以《从生产函数到替代函数》论文拿下学位。他曾自嘲读博士的经历致其“永久性脑损伤”。

　　不难理解，这样的国企领导人，空降到具有130年历史的招商局时，会产生何等撞击力量。

　　再造招商局

　　1978年，在改革宿将袁庚的带领下，招商局开启了历史上新一轮改革。但1997年亚洲金融风暴后，招商局因一度盲目扩张，弊端重生。2000年，招商局总资产为496亿元，总负债高达233亿元，净利润4.68亿元。

　　秦晓上任后，在漳州第一次公开场合同集团的中高层管理团队见面。他并未过多高谈阔论现状和蓝图，只用自己擅长的理论语言，描述了理想的现代企业应该拥有什么架构；更多时候在谈经济学，谈函数。

　　这也成为他日后工作会议的一贯风格。时至2010年盛夏，在以董事长身份出席的最后一次年度工作会议上，他从经济学谈到历史和文化，谈鲁迅和胡适，俨然学贯中西的学者风范。

　　但秦晓在中信期间完成的博士论文《从生产函数到替代函数》，研究的正是大型现代公司的总部功能。2001年的漳州会议上，调整组织经营构架以加强集团管控能力的要求被明确提出来。招商局开始在投资和决策中加强中央集权，强化总部管理。秦晓也借用并完善在中信的管理经验，为招商局这只“大象”施展手术，着手重组。

　　这次会议过后，整个集团只保留两个层级，一层总部，一层子公司；从前处于两者之间的层次，如运输集团、科技集团都被撤销，船运、科技、工业等业务被排列在核心产业之外。此后，秦晓在多个会议和讲话中，均强调企业培育核心产业和提高经常性利润的重要性。

　　秦晓在任期间，招商局壮大速度惊人，总资产增幅4倍有余，年复合增长率为20.64%；而母公司净利润增幅约20倍，年复合增长率为40.21%。这一成绩单上，又以两次“再造工程”为最。

　　他在2003年提出开创招商局第三次辉煌，至2006年，集团总资产在2003年基础上翻番，母公司的净利润提高两倍以上，提前一年完成“再造一个招商局”的目标。“新再造”目标于2007年再次被提出，秦晓卸任前，已达到十之八九。

　　秦晓把握的节奏，与这期间央企的改革步调一致。2003年国资委成立后，对央企整合的大方向，是集中主业，做大做强。不过也有与秦晓共事多年的旧同事认为，他并没有穷尽招商局的优势，将其做到央企圈子里的顶尖公司。如招商旗下银行、证券及地产、港口等都做得很好，但就整个集团而言，仍未将资源整合，建立核心竞争力。

　　“比如银行业务和港口物流业务，如果整合，很快就会形成垄断性的资源优势。”上述人士指出，不过，这被认为是秦晓在央企这个特殊群体中的生存智慧，“尺度拿捏得当”。

　　秦晓对数据非常敏感，这与相当一些国企领导人不同。2003年前后，招商局订购了日本的超大型油轮，中船集团董事长为此提出异议。秦晓让他出价，他称价格是7500万美元，交货期两年。“这就怨不得我了。”秦晓说，向日本订价是6380万美元，而交货期仅为一年半。

　　在执掌招商局期间，秦晓力争拿下的两桩大买卖，若就数据而言，也曾以“亏本买卖”引起关注。2002年，招商局将持有的平安保险13.544%股权悉数售出，共收回现金14.84亿元，被普遍视作“贱卖”；2008年，招商局旗下的招商银行以367亿港元购买香港本土永隆银行，市净率（即P/B值）高达3.1倍，则是“贵买”。

　　“收购永隆银行在战略上绝对算是一招好棋，但在战术上值得商榷。而且收购之后的下一步，目前也还未见动静。”一位前招商局高层指出。

　　即使有人对一些决策不以为然，但在招商局内部，鲜有人与秦晓叫板，“他是一言九鼎”。

　　前述旧同事指出，尽管秦晓本人没有刻意追求，但外人看来，他来自中央，有天然的领导优越感和威信力，经常是“未见其人先闻其声”。他刚到招商局时，有人混淆了招商局集团和各地方政府招商局的概念，称其为“局长”。为此秦晓曾与法律部门交涉，中央编制委员会也要求地方政府不再设立与之重名的机构。

　　有人将深圳同城的两家银行——招商银行和深发展董事会做了比较，发现前者开会往往主要是秦晓说话，而后者开会多数董事都非常活跃。

　　从反思到宣扬启蒙

　　从招商局功成身退，秦晓应不恋栈。他的关注点，早已从企业管理扩展到社会转型和价值启蒙。

　　此时，中国的改革开放历程已逾30年。伴随着经济高速增长，在巨大的贫富差距和日渐紧张的社会矛盾背后，是道德的颓势与精神的异化。改革是否仍成为共识，社会走向的讨论歧见纷起，有关“中国模式”和“普世价值”的激辩成为思想界热点。秦晓自然没有错过。

　　所谓“中国模式”，用秦晓的话，即为政府主导的、民族主义支撑的经济发展路径、政治权力结构和社会治理方式。秦晓回顾称，自己早年有“新权威主义”的思想意识，希望动用国家的力量去发展经济；但后来发现政府主导经济的模式有很多问题，转而支持“政府应该有政府的功能”“权力不能搅和买卖”等观点。

　　这一时期，思想启蒙的价值体系以一种全新的体验，进入秦晓的视野。发端于西方文艺复兴时期的思想启蒙，构建了与以往神权社会完全不同的现代价值体系，即自由、理性和个人权利等，并通过民选政府等一系列制度安排进行保障。百多年前，随着西学东渐，影响了中国数代人。

　　秦晓则从自己的人生经历中发现，“制度不是目的，它是一个手段，是一个保障，制度根本上是为了保障实现一套核心价值观”，而“正是由于我们缺乏这样的一套核心价值观，才导致我们社会出现诸多问题”。

　　他认为，“当代中国问题”可以这样表述：中国的社会转型，便是从一个前现代性（传统）社会转变到一个现代性社会。这一转型自晚清始，已经历了百多年历程，到今天它依然是一个“未完成的计划”；而今重新提出这一目标，并有序地推进这一进程，关乎中华民族的前途和命运，这是“对政治家、社会精英和民众的社会历史责任感的呼唤”。

　　这些对于现代性的思考，秦晓几年前曾与身边的朋友谈了一圈，包括与老朋友孔丹争论，有时夜半想起来还给朋友打电话。但发现真正的关心者似乎不多，一度令他备感打击。

　　2007年10月，秦晓参与了在香港正式注册的博源基金会，担任理事长。自此，聚集了一群学术界和商界的精英，开始“致力于研究当代中国问题”，尝试运用规范的学术方法，解读中国近30年来政治、经济、社会、文化的制度结构和国际环境变迁，同时探讨未来30年中国的走向和路径。

　　离开招商局，秦晓正重新启航。

　　秦晓简历

　　1947年4月生于山西吕梁山区。1983年于中国矿业大学获经济管理硕士。自1976年先后在煤炭部、石油部工作，1995年4月至2000年7月任中信投资公司总经理，其间还担任中信实业银行董事长、亚洲卫星公司董事长；2000年7月任中信公司副董事长。自2001年，任招商局集团董事长和招商银行董事长。2002年获英国剑桥大学经济学博士。清华大学管理学院、中国人民银行研究生部兼职教授。